Costruire un percorso evolutivo fissando degli obiettivi ben precisi: come arrivarci e fin dove spingersi sono i concetti base del Change Management.
Questi processi sono costruiti su 4P:
People: cambiare la mentalità delle persone, ponendo l’utente al centro del cambiamento. Un qualsiasi processo di trasformazione che coinvolga delle persone deve necessariamente avere origine dagli stessi e dal relativo mindset. Gli opposti antitetici degli approcci che le persone mostrano nei confronti di un cambiamento sono individuati dalla psicologia in ‘fixed’ e ‘growth mindset’.
Se la prima tipologia è poco avvezza a qualsiasi allontanamento dallo status quo, la seconda ha l’attitudine ad imparare e a crescere. Attraverso l’utilizzo di strumenti di misurazione oggettivi, il comparto aziendale delle risorse umane entra in una fase di cambiamento, nella quale emerge la comprensione e la legittimità dello stesso.
Place: riconsiderare i luoghi di lavoro, privilegiando le attività svolte in workspace e in Smart Working. In questo caso l’obiettivo primario del raggiungimento di un risultato è prioritario rispetto al mansionario associato alla posizione all’interno dell’organizzazione. Tale spostamento in direzione di nuove frontiere del lavoro permette un passaggio più fluido da quello individuale a quello in team. Cambiamento e innovazione digitale trovano un punto d’incontro proprio dove l’Activity Based Working confluisce nello Smart Working.
Platform: è necessario introdurre una tecnologia adeguata anche in azienda. La metamorfosi della metodologia di lavoro prevede un implemento di nuove piattaforme tecnologiche in grado di armonizzare le attività individuali alla collaborazione in team, rendendo il tutto più veloce e immediato.
Process: rielaborare l’intero procedimento in maniera efficace e moderna. una tecnologia innovativa deve essere implementata da un processo adeguato: una pianificazione accurata dei metodi e dei sistemi informativi è necessaria per rendere efficace il processo di Change Management, altrimenti destinato a cadere nel vuoto nonostante i mezzi e le piattaforme più innovative a disposizione.
A differenza del semplice rapporto causa-effetto che vede l’identità aziendale muoversi passivamente (e forzatamente) da una situazione A ad una situazione B, alla base del change management deve esserci la consapevolezza della portata globale del cambiamento stesso. Risulta pertanto fondamentale un approccio culturale prima ancora che operativo, dove il processo non deve essere vissuto come semplice iter meccanico ma come opportunità di crescita per l’intera organizzazione, ivi incluse le persone che ci lavorano.
Per cercare di oltrepassare le resistenze più comuni si deve puntare al coinvolgimento fin dalla fase di presentazione del progetto di Change Management, avvalendosi di leader competenti, che possano garantire professionalità, tempismo nelle scelte e riduzione del gap tra dirigenza e settore operativo.
Uno dei modelli più efficaci in ambito Change Management è il Modello Adkar, sviluppato negli anni ’90 da Jeff Hiatt, che pone al centro dell’attenzione proprio l’individuo.
Adkar è un acronimo composto dalle parole Awareness, Desire, Knowledge, Ability e Reinforcement, ovvero le cinque fasi che lo compongono.
Awareness (Consapevolezza): in questa prima fase occorre costruire la consapevolezza del processo di cambiamento. Vincere la resistenza, uscire dalla zona di comfort per abbracciare un percorso evolutivo dell’azienda. Spesso è la paura del “nuovo” futuro il sentimento preponderante, a cui si può fronteggiare un altissimo livello di credibilità.
Desire (Desiderio): stimolare la volontà di contribuire attivamente al processo di cambiamento: soltanto quando ogni componente del team avrà una visione di cosa li aspetta nel futuro e quali saranno le problematiche da affrontare e le opportunità da cogliere che si potrà definire superato questo step.
Knowledge (Conoscenza): riconoscere la necessità del cambiamento potrebbe non essere sufficiente, se non si comprende come farlo e con quali strumenti. Formazione ed esperienza sul campo saranno fondanti per delineare il bagaglio di conoscenze necessarie al cambiamento.
Ability (Capacità): in questo passaggio le competenze del singolo si connettono a quelle del team, determinando lo stesso risultato finale e la sua durata nel tempo. Un’azienda che desideri davvero cambiare dovrà infatti assicurarsi, anche tramite l’ausilio di trainer dediti allo scopo, che i collaboratori sviluppino le competenze necessarie per poter implementare e sostenere nel tempo il cambiamento stesso.
Reinforcement (Rinforzo): lo step finale è potenzialmente il più delicato e rischioso, a causa della naturale propensione degli individui a ritornare su schemi e abitudini pregresse. Ecco perché è necessario costruire un sistema convincente, che possa durare e performare nel tempo.
Rinforzare il cambiamento significa celebrarne i risultati, costruire un valido sistema di riconoscimenti duraturo e convincente, nonché predisporre un sistema di feedback.
Il modello ADKAR, con la valorizzazione della psicologia dell’individuo nel processo di transizione, permette di ottenere risultati stabili, scongiurando sul lungo periodo ritorni a vecchie consuetudini lavorative.
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